Futures by Design
Come dare forma al futuro di un’impresa, progettando insieme strategia e organizzazione
di Tommaso Corà e Lucilla Fazio
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Futures by Design è il metodo con cui TIPIC integra strategic foresight, business design e design organizzativo per aiutare le imprese a scegliere una direzione strategica e a progettare l’organizzazione capace di realizzarla. TIPIC è una società di consulenza strategica e organizzativa. Il suo metodo è stato sviluppato da Tommaso Corà e Lucilla Fazio a partire dal libro Futures by Design (Guerini Next, 2023) e dalla ricerca con Eric Quint. Il percorso si articola in quattro fasi: lettura del contesto e diagnosi organizzativa; esplorazione degli scenari e scelta della direzione; progettazione di strategia e organizzazione; accompagnamento all’attuazione.
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1. Il futuro si progetta
Scegliere il futuro di un’impresa significa decidere non solo che cosa farà, ma soprattutto che cosa dovrà imparare a fare. Un nuovo mercato, un’offerta diversa, un ruolo nuovo nella filiera chiedono capacità e modi di lavorare che possono essere ancora da costruire. Guardare l’organizzazione da nuovi punti di vista, per comprenderne in profondità anche i lati più nascosti, è importante perché può far emergere possibilità strategiche che non erano state considerate.
Il progetto del futuro di un’impresa prende forma in questa tensione: da una parte ci sono i cambiamenti del contesto, le opportunità e l’ambizione di chi guida; dall’altra, le conoscenze, le relazioni e le capacità delle persone che dovranno realizzarlo. Il confronto fra queste prospettive aiuta a scegliere quale futuro perseguire e a capire quale impegno richieda.
Imprenditori e gruppi dirigenti portano nelle loro scelte esperienza, intuizione, conoscenza del mercato e del mestiere. Coinvolgere l’organizzazione nella progettazione di quelle scelte, e di come le persone potranno realizzarle, consente di ampliare il ragionamento, portare nelle decisioni la conoscenza di chi dovrà realizzarle e mobilitare la motivazione delle persone davanti al cambiamento.
Ragionare in termini di “futuro su progetto” significa scegliere che cosa vogliamo diventare e progettare come dovrà lavorare l’organizzazione per riuscirci. Futures by Design parte da questa consapevolezza: la strategia orienta l’evoluzione dell’organizzazione, e il modo in cui un’organizzazione vive ed evolve cambia la strategia stessa. Il metodo le considera insieme, come parte di un unico progetto, mettendo in relazione il futuro che l’impresa desidera costruire con le capacità necessarie per realizzarlo.
Quando serve Futures by Design
Futures by Design può essere utile quando una scelta strategica richiede di ripensare anche il modo in cui l’impresa lavora. Queste domande descrivono situazioni reali nelle quali TIPIC ha applicato il metodo per accompagnare le imprese:
- Vogliamo crescere, ma ruoli e modi di lavorare sono ancora quelli di prima. Come adeguiamo l’organizzazione?
- Dobbiamo riscrivere il piano industriale. Quale direzione scegliamo e che cosa devono cambiare commerciale, R&D e operations?
- Il nostro portfolio va ripensato. Su quali nuove proposte investiamo e come facciamo lavorare insieme le business unit?
- Dobbiamo sviluppare una nuova business unit in coerenza con la strategia del gruppo. Come traduciamo quella direzione nelle priorità delle funzioni?
- Il lancio dei prodotti si blocca fra funzioni. Come colleghiamo marketing, operations e qualità intorno ai bisogni dei clienti?
- Come verifichiamo che ruoli, responsabilità e rituali sostengano davvero il piano di crescita?
- Vogliamo esplorare i futuri possibili della nostra organizzazione?
2. Come nasce il metodo Futures by Design
Quando si lavora sulla strategia emergono questioni organizzative (chi realizzerà questo risultato, e come?); quando si lavora sull’organizzazione emergono questioni strategiche (dove possiamo arrivare con questa organizzazione?).
Una direzione nuova, per diventare concreta, chiede di definire chi decide, chi fa, che cosa fa, con quali competenze e con quale autonomia. Un ridisegno organizzativo, per essere accolto, chiede di chiarire dove permette di andare e con quali priorità. Le due domande raramente si presentano in ordine. Spesso emergono insieme. Affrontarle separatamente espone al rischio di scegliere una strategia senza capire come realizzarla, o di cambiare l’organizzazione senza una direzione chiara.
Questo approccio ibrido, strategico e organizzativo, trova fondamento in due momenti di ricerca e di confronto con un importante ventaglio di leader internazionali. Nel libro Futures by Design abbiamo raccolto quindici interviste in profondità con imprese manifatturiere italiane di settori e dimensioni diversi, che hanno scritto pagine significative dell’innovazione manifatturiera italiana.[1] Quelle conversazioni ci hanno aiutato a riconoscere il ruolo strategico di uno scopo condiviso: un riferimento attraverso cui le persone possono orientarsi e discutere le scelte mentre il contesto cambia.
Nel paper “Designing the Future: How Balanced Design Leadership Can Drive Desirable Futures”, scritto insieme a Eric Quint, ex Chief Design Officer di 3M, e pubblicato nel 2023 sull’International Journal of Design and Allied Sciences, abbiamo raccolto le risposte di venti dirigenti globali dell’innovazione e del design, in venti organizzazioni di tre continenti. Quelle risposte hanno alimentato un modello disegnato a sei mani, che riconosce “immaginare futuri” e “guidare il percorso” come attività d’impresa intrecciate e indispensabili.[2]
Futures by Design è il metodo di TIPIC per integrare il foresight e la progettazione di futuri nella consulenza strategica e organizzativa. Unisce queste riflessioni a una pratica professionale sviluppata in dieci anni di consulenza: leggere il cambiamento, immaginare futuri desiderabili, trasformarli in un percorso e disegnare insieme un’organizzazione capace di percorrerlo.
Il metodo integra strategic foresight (leggere i segnali e costruire scenari), business design (prototipare e scegliere una direzione) e organizational design (progettare struttura, ruoli, responsabilità, governance, cultura e capacità).
Il lavoro si svolge sempre insieme a un gruppo di regia interno all’impresa. TIPIC progetta e facilita il percorso; il gruppo decide e porta avanti il lavoro. La guida resta all’impresa.
3. Immaginare, guidare, progettare
Il framework, sviluppato con Eric Quint, esprime la propria logica in un’equazione:
Immaginare futuri + Guidare futuri = Progettare futuri [2]
Pensare al futuro è un’attività centrale in molti ambiti della vita umana, sia professionale sia personale. Secondo una ricerca di Baumeister e colleghi, circa il 40% dei pensieri è rivolto al futuro.[3] Immaginare il futuro significa partire da una serie di segnali emergenti e costruire la strada verso scenari desiderabili. Su questa base di anticipazione si innestano poi la creatività, gli approcci collaborativi e l’immaginazione. Succede a un board che valuta un piano strategico come a un gruppo di amici che pianifica una vacanza.
Ma in uno scenario in rapida evoluzione, decisori e leader devono adattare il proprio approccio. Questo vale sia per le loro convinzioni sul cambiamento e sul futuro, sia per lo stile di leadership e i comportamenti che ne derivano.
Guidare futuri significa creare le condizioni perché una direzione scelta diventi praticabile: rendere esplicite le priorità, assegnare responsabilità e tempo, rimuovere gli ostacoli e rivedere le decisioni alla luce di ciò che si impara. La leadership mantiene il legame fra il futuro desiderabile e le scelte del lavoro quotidiano.
Per progettare futuri abbiamo quindi bisogno di immaginarli e guidarli, o almeno di muoverci attraverso le molteplici possibilità che si manifestano, mantenendo una coerenza di medio-lungo termine. Per questo le organizzazioni hanno bisogno di punti fissi condivisi: un perché e dei significati collettivi.
Fonte: Eric Quint, Tommaso Corà e Lucilla Fazio (2023).[2]
Purpose e sensemaking
Due opportunità possono essere entrambe interessanti e condurre verso imprese diverse. Il purpose permette di valutarle in rapporto a ciò che l’organizzazione considera importante. Chi guida ha la responsabilità di articolarlo e di renderlo riconoscibile nelle decisioni. Le persone contribuiscono attraverso la conoscenza del lavoro e del suo significato. Non è uno slogan: una formulazione brillante ha poca presa se nessuno vi si riconosce.
Il sensemaking è la costruzione continua di un senso condiviso con cui un’organizzazione interpreta il proprio contesto.[5] Mette in relazione informazioni, esperienze, prospettive e significati. Lo stesso segnale può suggerire possibilità differenti a chi conosce i clienti e a chi segue la produzione. Il lavoro consiste nel rendere queste interpretazioni confrontabili, riconoscere le assunzioni su cui poggiano e costruire una lettura comune utile a prendere decisioni migliori.
Purpose e sensemaking danno al gruppo un riferimento comune e una conoscenza su cui basare decisioni condivise. Le diverse competenze e i punti di vista delle persone diventano ingredienti del progetto: possono far emergere implicazioni che una lettura costruita da una sola funzione avrebbe lasciato fuori.
I building block
Il modello articola questo lavoro in quattro building block. Abilitare il team e il progetto (Enabling) prevede di definire con le persone coinvolte confini, condizioni, aspettative e risultati attesi del progetto. Stabilire scenari futuri (Establishing) prevede di costruire e visualizzare scenari a partire dalle realtà emergenti. Valutare futuri desiderabili (Evaluating) prevede di analizzare validità, fattibilità e impatti con gli interlocutori chiave, per individuare i futuri preferibili. Mobilitare la motivazione delle persone (Exciting) prevede di attivare le persone e di allocare l’impegno necessario a dare seguito alle scelte.[2]
Le attività formano un ciclo che può essere ripreso in modo iterativo. Valutare uno scenario può far riconoscere una competenza o un interlocutore da coinvolgere e portare a ridefinire i confini iniziali. La leadership accompagna questi movimenti: aiuta il gruppo a usare ciò che scopre, mantenendo una direzione nel lavoro.
In TIPIC abbiamo tradotto questi building block in un metodo di lavoro con l’impresa: dalla lettura del contesto alla costruzione degli scenari, fino alla progettazione e all’attuazione.
Fonte della figura: Eric Quint, Tommaso Corà e Lucilla Fazio (2023), Designing the Future: How Balanced Design Leadership Can Drive Desirable Futures.[2]
4. Come funziona Futures by Design: le quattro fasi
Futures by Design aiuta l’impresa a scegliere una direzione strategica praticabile e a sviluppare la capacità di affrontare i cambiamenti nel tempo. Chiamiamo questa capacità future readiness: leggere il contesto, immaginare e valutare futuri desiderabili, prendere decisioni e sviluppare le competenze e i modi di lavorare necessari per realizzarle. Il percorso costruisce questa capacità attraverso quattro fasi.
1. Capire che cosa siamo, dentro un sistema che si muove
Nella prima fase di un progetto di futuro si costruiscono basi comuni e una visione chiara del sistema. Serve capire come funziona davvero l’impresa: come si prendono le decisioni, come collaborano le persone e quali competenze sostengono il lavoro. Questa conoscenza va messa in relazione con i cambiamenti del contesto.
In questa fase sono tipicamente coinvolte le prime linee dell’impresa e, in alcuni casi, anche le seconde linee. TIPIC facilita la lettura dei segnali di cambiamento (horizon scanning) e il lavoro di sensemaking: il gruppo confronta ciò che osserva nei clienti, nelle tecnologie, nella filiera e nelle regole con ciò che conosce del lavoro interno.
Nei workshop si discutono le conseguenze di questi segnali per l’offerta e l’organizzazione. Come si producono i risultati? Su quali capacità poggiano? Quali aspetti dell’identità orientano le scelte e quali vengono interpretati in modo diverso? Il confronto chiarisce il purpose e fa emergere le domande strategiche da esplorare attraverso gli scenari.
Quindi la diagnosi organizzativa porta nel processo l’immagine del funzionamento reale dell’organizzazione. Folc, lo strumento di design organizzativo di TIPIC, contribuisce a leggere relazioni, ruoli effettivi, dipendenze operative, attività e competenze. Offre elementi per comprendere, oltre la rappresentazione dell’organigramma, come procede il lavoro, quanto è sotto pressione e quali strategie può abilitare.
I risultati vengono interpretati con il gruppo dirigente e con le persone coinvolte. Una relazione va compresa nel lavoro che rende possibile; una dipendenza, nelle condizioni che l’hanno prodotta. La diagnosi può far riconoscere capacità sottovalutate o conoscenze concentrate in poche persone, sulle quali decidere di investire. Il gruppo ricompone così una lettura condivisa del contesto e dell’organizzazione: segnali rilevanti, capacità disponibili, dipendenze critiche e domande da approfondire. Questa base orienta la successiva esplorazione dei futuri.
2. Esplorare alternative e costruire una direzione
Nella seconda fase il lavoro di foresight si concentra sulla costruzione e sulla valutazione di scenari alternativi. Il gruppo esplora le discontinuità e sceglie quale futuro, tra quelli probabili, plausibili e possibili, è desiderabile per l’organizzazione. L’orizzonte temporale viene scelto in funzione della domanda strategica, con uno sguardo capace di andare oltre le assunzioni del piano corrente. Il gruppo distingue gli sviluppi relativamente stabili dalle incertezze che potrebbero cambiare il contesto in direzioni differenti.
Gli scenari devono essere credibili e abbastanza articolati da permettere di discuterne le conseguenze. Le narrazioni rendono visibili i rapporti fra i cambiamenti e aiutano a immaginare che cosa comporterebbero per l’impresa. Il modo di costruirle si adatta al progetto; l’esplorazione di alternative resta parte del metodo.
Il gruppo valuta gli scenari rispetto al purpose, alle capacità disponibili e a quelle da sviluppare. Per ogni direzione confronta l’interesse strategico con gli investimenti, le competenze e i cambiamenti organizzativi necessari per perseguirla. Da questa valutazione emergono i principi guida per scegliere e le linee di trasformazione rilevanti nei diversi scenari.
Lo scenario target, cioè il futuro desiderabile dell’organizzazione, viene progettato usando ciò che questa esplorazione ha fatto emergere. Può combinare elementi di alternative differenti e non coincide necessariamente con uno degli scenari iniziali. Descrive l’impresa nel futuro che sceglie di perseguire, il ruolo che intende avere e le capacità su cui intende costruirlo.
Gli scenari servono a vedere; il futuro desiderabile serve a decidere. La scelta riguarda anche ciò che l’impresa è disposta a imparare e a cambiare. La conoscenza dell’organizzazione rende più concreta l’ambizione, senza limitarla alle risorse di oggi.
Dal campo. Nel lavoro sul portfolio di una corporate delle materie plastiche, abbiamo coinvolto product owner e responsabili di business unit per disegnare futuri desiderabili e una roadmap del nuovo portfolio. La costruzione delle proposte si è accompagnata a nuove modalità di collaborazione fra team e a una collaborazione commerciale prima assente.
Dal libro: Futures by Design (2023).[1]
3. Progettare insieme strategia e organizzazione
Nella terza fase si progettano insieme la strategia e l’organizzazione che rendono possibile realizzare i nuovi obiettivi.
Il design organizzativo chiarisce ruoli, responsabilità, governance e processi decisionali. Ogni scelta deve poter essere letta in rapporto alla direzione: quale contributo viene chiesto alle persone, quali decisioni possono prendere, quali capacità occorre sviluppare. Un ruolo acquista consistenza quando è chiaro che cosa deve rendere possibile. Un processo decisionale funziona quando è chiaro chi decide, su quali basi e con quale margine di autonomia. Una struttura di governance diventa efficace quando sostiene la direzione invece di limitarsi a presidiarla.
I prototipi strategici rendono concrete le ipotesi su offerte, modelli di business e posizionamenti, per discuterle e metterle alla prova prima di impegnare tutte le risorse necessarie. Il gruppo chiarisce quali assunzioni verificare, quali prove raccogliere e come usare i risultati per confermare o modificare le scelte.
Le scelte strategiche prendono forma in una roadmap che indica i cambiamenti, le decisioni e le priorità necessari per raggiungere il futuro desiderabile. Per costruirla procediamo in backcasting: partiamo dal futuro scelto per l’impresa e ricostruiamo a ritroso il percorso fino al presente. Quali condizioni dovranno essere vere? Quali decisioni consentiranno di crearle? Da dove cominciare oggi?[6]
Una volta definiti il piano strategico, la roadmap e il disegno organizzativo, il coinvolgimento si estende alle persone dei team per costruire i piani di implementazione. Ogni team traduce il proprio pezzo di futuro desiderabile in attività, responsabilità e tappe, chiarendo anche ciò che richiede il contributo degli altri. Che cosa possiamo realizzare? Di quali competenze abbiamo bisogno? Quali decisioni dipendono da noi? Il risultato è un collegamento esplicito fra scenario target, roadmap di trasformazione e piani dei team. Il futuro diventa così un impegno che le persone riconoscono come proprio.
Approvare un’iniziativa è facile; trovarle tempo nelle agende delle persone lo è meno. Anche quello spazio va progettato: si concordano il tempo da dedicare alla trasformazione, le attività da ridurre o rinviare e le dipendenze da risolvere.
Il backlog di trasformazione raccoglie e ordina per priorità ciò che resta da fare, collegando le attività dei team alla roadmap. Per ogni tappa si concordano il risultato atteso e gli indicatori con cui riconoscere un progresso.
Dal campo. Nella consulenza a un’impresa manifatturiera B2B dell’interior architecture, il lavoro sul piano industriale ha coinvolto CEO, R&D, tecnici commerciali e operations e ha portato a ridisegnare insieme strategia, assetto commerciale e R&D. È una relazione centrale nel metodo: progettare l’offerta e l’approccio al mercato richiede di chiarire anche chi svilupperà le nuove proposte, chi le porterà ai clienti e come collaboreranno queste persone.
4. Accompagnare l’attuazione e costruire autonomia
Nella quarta fase TIPIC accompagna i team nell’avvio dei piani di implementazione. Il lavoro mette alla prova le scelte strategiche e organizzative nelle attività quotidiane: ruoli, responsabilità e modalità di collaborazione vengono verificati rispetto a ciò che devono rendere possibile.
Negli incontri di verifica, i team confrontano l’avanzamento con le tappe e gli indicatori concordati: quali risultati sono stati raggiunti, dove il lavoro si è fermato e quali decisioni servono per proseguire. La gestione visuale rende visibili avanzamento, dipendenze e carico di lavoro; il backlog di trasformazione viene aggiornato per riflettere le priorità e le attività ancora da svolgere.
Gli indicatori dipendono dagli obiettivi del progetto: per esempio, il tempo necessario a prendere una decisione, a completare un passaggio fra funzioni o a portare una proposta al mercato. Il confronto porta ad aggiornare priorità e piani e, quando necessario, a rivedere le ipotesi iniziali.
I rituali di pianificazione e confronto danno continuità a questo apprendimento. Il gruppo verifica sia ciò che sta realizzando sia come sta lavorando: le informazioni arrivano in tempo? Le responsabilità sono chiare? Le decisioni permettono agli altri team di avanzare? Ogni incontro si conclude individuando le azioni successive e chi se ne occupa.
La continuità di queste pratiche permette ai team di costruire autonomia, mettendo le persone in condizione di assumere progressivamente la conduzione delle pratiche e delle decisioni di loro competenza. È questo il punto in cui il metodo smette di essere un intervento esterno e diventa il modo in cui l’azienda lavora.
L’autonomia si costruisce per gradi. Si parte da un perimetro circoscritto, si osservano gli effetti e si estende il lavoro. Chi ha già condotto una pratica accompagna chi comincia. La presenza di TIPIC si riduce man mano mantenendo un ruolo di confronto esterno e uscendo dall’operatività dei team. È questo il criterio di successo della fase: contribuire a team capaci di pianificare, verificare e prendere decisioni.
Dal campo. Nella BU nutraceutica di un gruppo farmaceutico, il lavoro di implementazione ha assunto la forma di pratiche agili per collegare marketing, operations e quality management al percorso di lancio dei nuovi prodotti guidato dai bisogni dei clienti. L’allineamento alla strategia di gruppo ha coinvolto prime e seconde linee, rendendo la collaborazione fra funzioni parte del lavoro di implementazione.
Andata e ritorno
Un futuro progettato non resta fermo. Il contesto cambia, le persone imparano, alcune scelte si rivelano più fertili del previsto e altre più fragili. Per questo ripetiamo la diagnosi organizzativa con Folc ogni 12-18 mesi. Verificare relazioni, ruoli e dipendenze operative mostra come l’organizzazione si stia muovendo davvero, e non solo come si era immaginato che si muovesse.
Su questa base il gruppo di regia può confermare la rotta, cambiare l’ordine degli investimenti, ricalibrare un’ambizione o verificare come ciò che un anno prima sembrava fuori portata sia diventato raggiungibile. Le capacità presenti sono un punto di partenza, non un confine.
Dal campo. Anche nei servizi, il disegno organizzativo si misura con il lavoro reale. In un’impresa della formazione abbiamo coinvolto l’intera organizzazione nel ridisegno di ruoli, approcci e rituali a supporto della crescita del gruppo. Questo lavoro ha fatto emergere nuove implicazioni strategiche e ha contribuito ad affrontare pressioni e conflitti organizzativi.
Scegliere il futuro desiderabile di un’impresa significa decidere che cosa dovrà imparare a fare. Futures by Design è un metodo per sceglierlo, conoscere l’organizzazione che dovrà realizzarlo e disegnare il percorso per arrivare ad abitare il futuro che l’impresa ha deciso di darsi.
Domande frequenti su Futures by Design
Che cos’è lo strategic foresight?
Lo strategic foresight è un lavoro strutturato di esplorazione dei futuri possibili e delle loro implicazioni per le decisioni di oggi. In Futures by Design comprende la lettura dei segnali di cambiamento, la costruzione di scenari alternativi e la valutazione delle scelte strategiche e organizzative.
Che differenza c’è tra previsione e foresight?
Le previsioni stimano sviluppi attesi, come domanda, costi e capacità produttiva. Il foresight esplora possibilità, discontinuità e conseguenze delle scelte, interrogando anche le ipotesi alla base delle stime. Le due pratiche si alimentano: le previsioni aiutano a valutare gli scenari; gli scenari mostrano in quali condizioni le previsioni potrebbero cambiare significato.
Che cos’è il backcasting?
Il backcasting costruisce un percorso a ritroso da un futuro desiderato: individua le condizioni da realizzare, le decisioni necessarie e le azioni da avviare nel presente. In Futures by Design serve a collegare lo scenario target alla roadmap di trasformazione.
Che cos’è la future readiness?
La future readiness è la capacità di un’organizzazione di leggere il cambiamento, immaginare e valutare futuri desiderabili e trasformarli in decisioni e azioni. Futures by Design sviluppa questa capacità lavorando sulle competenze, sulla collaborazione e sui modi di decidere, insieme alla direzione strategica.
Che cosa fa Folc?
Folc è lo strumento di TIPIC per la diagnosi organizzativa. Contribuisce a leggere relazioni, ruoli effettivi, dipendenze operative, attività e competenze. I risultati vengono interpretati con le persone coinvolte per comprendere il funzionamento reale dell’organizzazione e le capacità necessarie a realizzare la strategia.
Quanto dura un percorso Futures by Design?
La durata dipende dalla domanda strategica, dal perimetro organizzativo e dall’estensione dell’accompagnamento all’attuazione. Per definire tempi realistici occorre chiarire le decisioni da prendere, le persone da coinvolgere e il tempo che possono dedicare al progetto.
Chi partecipa al percorso?
Un gruppo di regia interno guida le decisioni, con TIPIC che progetta e facilita il percorso. Nella fase iniziale sono coinvolte tipicamente le prime linee e, in alcuni casi, le seconde. Definiti piano strategico, roadmap e disegno organizzativo, il coinvolgimento si estende ai team per costruire e attuare i piani di implementazione
Autori
Da oltre vent’anni aiuta le imprese, dalle PMI ai grandi gruppi, a disegnare il proprio futuro e a costruirlo insieme alle persone che lo dovranno abitare. Designer con un MBA, è coautore di Futures by Design (Guerini Next, 2023) e insegna Design Management in diverse università europee.
Future Making Advisor, accompagna le imprese in percorsi di chiarezza strategica e trasformazione di lungo periodo. È coautrice di Futures by Design (Guerini Next, 2023) e Adjunct Professor in Business Design e Strategic Foresight.
Fonti e Riferimenti
[1] Corà, T., Fazio, L., & Collura, F. (2023). Futures by Design. Progettare innovazione nella complessità. Guerini Next. ISBN 9788868964832. Libreria Universitaria. Amazon. Torna al testo
[2] Quint, E., Corà, T., & Fazio, L. (2023). Designing the Future: How Balanced Design Leadership Can Drive Desirable Futures. International Journal of Design and Allied Sciences, 2(2), 1–19. Consulta la fonte. Torna al testo
[3] Baumeister, R. F., Hofmann, W., Summerville, A., Reiss, P. T., & Vohs, K. D. (2020). Everyday Thoughts in Time: Experience Sampling Studies of Mental Time Travel. Personality and Social Psychology Bulletin, 46(12), 1631–1648. Consulta la fonte · Torna al testo
[4] Gartenberg, C., & Serafeim, G. (2023). Corporate Purpose in Public and Private Firms. Management Science 69(9):5087-5111. Consulta la fonte · Torna al testo
[5] Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications. Torna al testo
[6] Dreborg, K. H. (1996). Essence of Backcasting. Futures, 28(9), 813–828. Consulta la fonte . Torna al testo