Chi progetta il futuro della tua azienda mentre tu gestisci il presente?
Il calendario di un CEO racconta la strategia meglio di qualsiasi piano triennale. Quando il tempo del vertice finisce interamente nell’esecuzione, il futuro dell’azienda smette di essere un progetto e diventa inerzia.
Il test del calendario
Porter (sì proprio lui, ancora lui) e Nohria, in uno studio durato dodici anni su ventisette CEO di grandi aziende, hanno tracciato sessantamila ore di attività in intervalli di quindici minuti. Il risultato più netto: il 72% del tempo di un CEO finisce in riunioni. Il 36% dell’intera settimana lavorativa viene speso in modalità reattiva, rispondendo a problemi che emergono. Solo il 21% del tempo va alla strategia. Lo aveva capito bene Jeff Bezos con la regola della due pizze: una riunione non può avere più persone di quante ne sfamino due pizza. Ma a giudicare da Amazon oggi, anche lì la situazione è sfuggita di mano.
Questi numeri descrivono CEO di aziende con fatturato medio di 13 miliardi di dollari, con staff di supporto, chief of staff, comitati esecutivi strutturati. In una PMI italiana da 30, 50 o 100 milioni di fatturato la situazione è peggiore. L’imprenditore o l’amministratore delegato gestisce il cliente importante, interviene sulla produzione, partecipa alle fiere, approva le assunzioni, supervisiona gli investimenti, tiene i rapporti con la banca. La strategia si riduce a conversazioni frammentarie tra un’urgenza e l’altra.
Il calendario racconta la verità che il piano triennale nasconde. Se un osservatore esterno guardasse l’agenda dell’ultimo mese del vertice aziendale e dovesse dedurne le priorità strategiche, cosa concluderebbe?
Leader o manager? Il costo di non scegliere
Uno studio pubblicato a gennaio 2025 da Bandiera, Sadun e colleghi di Harvard Business School, London School of Economics e Columbia porta il tema su un terreno ancora più concreto. Analizzando 4.800 CEO di imprese manifatturiere in 42 paesi, i ricercatori distinguono due profili comportamentali: il CEO che agisce da leader, dedicando tempo a interazioni strategiche e multifunzionali con il top management e con l’esterno; il CEO che agisce da manager, concentrato su operazioni, produzione e incontri individuali con le funzioni.
Il dato che interessa: le aziende manifatturiere guidate da CEO con profilo leader hanno una produttività superiore del 12% rispetto a quelle guidate da CEO con profilo manager. Il mismatch tra ciò che l’azienda ha bisogno e ciò che il CEO fa costa fino al 20% di produttività. In un’impresa da 80 milioni di fatturato, il 20% di produttività persa non è un’inefficienza teorica; è margine che evapora, crescita che non si materializza, investimenti che non rendono.
La questione non è se il CEO sia bravo o meno. La questione è se il suo tempo sta andando dove l’azienda ne ha bisogno. In molte PMI manifatturiere italiane il vertice si comporta da manager perché l’organizzazione non è progettata per funzionare in modo diverso. Nessuno può occuparsi della strategia perché tutti sono occupati a far funzionare la macchina. Il CEO resta incastrato nell’operatività non per scelta ma per assenza di alternative strutturali.
L’operatività come trappola strutturale
Il meccanismo è circolare. L’azienda cresce, aggiunge prodotti, clienti, mercati, persone. La struttura organizzativa resta ferma. I flussi decisionali rimangono accentrati perché nessuno ha ridisegnato deleghe e responsabilità. Le informazioni critiche passano per poche persone. Il CEO diventa il punto di snodo obbligato per ogni decisione che superi la routine.
Più l’azienda cresce, più il CEO viene risucchiato dentro. Più viene risucchiato dentro, meno tempo resta per guardare fuori: leggere il mercato, anticipare i movimenti dei clienti, capire dove sta andando la filiera, identificare rischi e opportunità che richiedono mesi di preparazione. Il futuro smette di essere una scelta e diventa quello che succede quando nessuno sta guardando.
Questa trappola ha un costo che non compare in nessun bilancio. È il costo delle opportunità non viste, dei segnali non letti, delle decisioni rimandate fino a quando diventano emergenze. È il costo di arrivare al tavolo del cliente, del partner, del potenziale acquirente con tre anni di ritardo sulla conversazione che avrebbe cambiato la traiettoria.
Chi guarda fuori mentre tutti guardano dentro
Lo studio di Yale sulle PMI conferma il pattern da un’altra angolazione. I CEO di piccole e medie imprese riferiscono di dedicare la maggior parte del tempo a problemi operativi e gestione delle persone. La strategia è l’attività che trovano più gratificante e quella che praticano meno. Un paradosso che si spiega con una frase ricorrente tra gli intervistati: prima sistemo le operazioni, poi avrò tempo per la strategia.
Quel momento non arriva. Le operazioni non si sistemano mai abbastanza da liberare tempo strategico, perché il tempo strategico è esattamente ciò che serve per progettare un’organizzazione in cui le operazioni non dipendano dal vertice. Il CEO che aspetta di avere tempo per pensare al futuro sta aspettando un evento che solo il pensiero strategico potrebbe generare.
La soluzione non sta nella gestione del tempo. Sta nel design organizzativo. Serve costruire una struttura in cui le decisioni operative scendano dove ci sono le informazioni, in cui i flussi decisionali siano chiari senza passare tutti dal vertice, in cui esista una funzione o almeno una routine dedicata a guardare fuori: leggere segnali, costruire scenari, preparare le scelte di domani.
Tre domande per misurare il problema
Un esercizio che suggeriamo spesso ai leadership team con cui lavoriamo: prendere il calendario dell’ultimo trimestre e classificare ogni blocco di tempo in tre categorie. Tempo speso in attività che solo il CEO può fare (decisioni irreversibili, relazioni strategiche, governance). Tempo speso in attività che il CEO fa perché nessun altro è pronto a farle. Tempo speso in attività che il CEO fa per abitudine o per mancanza di delega strutturata.
Nella maggior parte dei casi, la prima categoria occupa meno del 20% dell’agenda. La seconda rivela dove l’organizzazione ha buchi di competenza o di mandato. La terza mostra il debito organizzativo accumulato negli anni: tutte le decisioni sul funzionamento interno che nessuno ha preso perché il sistema sembrava reggere così com’era.
Il punto non è che il CEO lavori troppo. Il punto è che il sistema consuma il tempo del vertice per compensare una progettazione organizzativa che non c’è mai stata. Ogni ora che il CEO spende a risolvere un conflitto tra funzioni, a validare un’offerta commerciale o a sbloccare un ordine è un’ora sottratta alla costruzione del futuro dell’azienda.
Il futuro come funzione organizzativa
Le aziende che progettano il proprio futuro in modo intenzionale fanno una cosa precisa: trattano il lavoro sul futuro come una funzione organizzativa, non come un’attività residuale del vertice. Dedicano risorse, tempo strutturato e persone specifiche alla lettura del contesto, all’esplorazione di scenari, alla preparazione delle scelte strategiche.
Questo non significa necessariamente creare un dipartimento di strategia. Per molte PMI è un investimento sproporzionato. Significa piuttosto costruire rituali di governance che costringano l’organizzazione a fermarsi periodicamente per guardare fuori. Una riunione mensile del nucleo direttivo dedicata esclusivamente a segnali di cambiamento e scelte di posizionamento, senza ordini del giorno operativi. Un partner esterno che porti prospettiva e metodo. Un piccolo team che raccolga e organizzi le informazioni che il vertice non ha tempo di cercare.
Il formato conta meno del principio. Il principio è che il futuro dell’azienda merita tempo dedicato, protetto, strutturato. Se quel tempo non esiste nell’agenda, il futuro non esiste nella strategia.
La vera domanda di produttività
La ricerca di Bandiera e Sadun su 4.800 imprese manifatturiere offre un dato che rende la questione molto concreta: il mismatch tra il profilo comportamentale del CEO e le esigenze dell’azienda costa fino al 20% di produttività. La domanda di produttività più importante per un’impresa manifatturiera italiana non riguarda la fabbrica, l’automazione o il software gestionale. Riguarda come il vertice spende le proprie ore.
Un CEO che dedica l’80% del tempo all’operatività sta implicitamente decidendo che il futuro dell’azienda vale meno del 20% della risorsa più scarsa e più costosa dell’organizzazione. Se questa allocazione non è intenzionale, è il sintomo di un’organizzazione che non è stata progettata per crescere oltre la fase attuale.