Chi inventa il futuro quando non ci sei?
Le aziende guidate dai fondatori brevettano di più e osano di più, lo dicono i numeri. Il rovescio della medaglia è che l'antenna che capta il nuovo è una sola. E un'antenna sola, prima o poi, va in ferie.
Float above hate speech by Nikoleta Nosovska for Fine Acts
Vendere. Andarsene. Questa serie di articoli ci ragiona sul serio. Sei settimane, sei dipendenze da smontare, un solo patto: un'organizzazione che cammina anche senza di te. Quinta tappa: l'innovazione.
Il cliente che conoscevi non esiste più
Il prodotto che oggi tiene in piedi il listino è nato in macchina, di ritorno da una fiera. Quello prima, da una chiacchierata con un cliente che si lamentava della cosa giusta. Il nuovo mercato è venuto in mente in vacanza, davanti a un negozio che vendeva souvenir. Ripercorri la storia delle idee buone della tua azienda e troverai una costante. Il testimone è sempre lo stesso. L’imprenditore, o il suo parallelo manager impavido.
Finora questa serie ha smontato le dipendenze del presente. Qui il tema cambia peso, perché riguarda la cosa più preziosa e più fragile: da dove arriva il futuro dell'azienda. E l'innovazione, in questa storia, ha un indirizzo di casa.
L'antenna
Tre ricercatori della Purdue University hanno confrontato le società tra le S&P 500 guidate dal fondatore con quelle guidate da manager di carriera. Il risultato è schietto: le prime generano il 31 percento di brevetti in più, brevetti di maggior valore, e investono con più coraggio per rinnovare il modello di business. Il fondatore funziona ed è un’antenna. Capta segnali che gli altri non sentono, li collega, li trasforma in scommesse. Motiva gli altri. Vent'anni di clienti, fornitori, fiere e notti insonni hanno costruito un sensore che pochi uffici marketing sono in grado di replicare.
Il segnale si restringe
La stessa ricerca contiene però un avviso. Uno studio pubblicato sullo Strategic Management Journal su quindici anni di aziende americane quotate mostra cosa succede quando l'inventore al vertice tiene le mani in pasta su ogni progetto: l'innovazione cresce di quantità e si restringe di natura. Diventa incrementale, migliorie dentro il perimetro che quella testa conosce, mentre le direzioni davvero nuove restano fuori campo. L'effetto è più forte proprio per i fondatori. L'antenna unica ha una banda di frequenza, che negli anni somiglia sempre di più a ciò che ha già funzionato.
C'è anche un lato che nessun deposito di brevetto misura. I segnali che arrivano ai collaboratori e muoiono lì, perché il canale per trasformarli in proposte passa da un imbuto, dal tempo di una persona, dalla sua capacità di rimanere, sempre, in ascolto. L'azienda capta più di quanto elabora. Elabora solo quello che passa dall'antenna centrale.
Il paradosso italiano
Sul fronte italiano Alfredo De Massis, ordinario alla Libera Università di Bolzano e tra i massimi studiosi mondiali di imprese familiari, lo chiama paradosso dell'innovazione familiare: le imprese familiari hanno una capacità di innovare superiore, gerarchie corte e decisioni rapide, ma una volontà frenata, perché il nuovo minaccia il controllo e il patrimonio che la famiglia sente suo. Capacità alta, volontà stretta. Perché chi genera le idee ha anche la funzione di valutare il rischio. E l'azienda innova al ritmo delle energie di quella persona o di quel gruppo di persone. Tra luglio e agosto, il ritmo lo conosci e ne riparliamo a settembre.
L'innovazione aziendale, fuori da una testa sola
Condividere l'antenna in tre mosse. La prima riguarda i segnali: la fiera si divide, i clienti si visitano in coppia, e ogni trimestre un'ora di calendario serve solo a mettere sul tavolo ciò che ciascuno ha visto di strano. La seconda riguarda il diritto di proporre: un canale dichiarato in cui chiunque trasforma un segnale in proposta senza chiedere il permesso, con una regola stabilita su come si decide se provarla. La terza riguarda la scala delle scommesse: esperimenti piccoli, budget definito, morte rapida per le idee che non reggono. Il leader resta l'antenna più sensibile della squadra, ma smette di essere il filtro unico tra l'azienda e il suo futuro.
Il vostro posizionamento è una funzione del posizionamento del cliente
Scrivi le ultime dieci idee che hanno prodotto valore vero. Prodotti lanciati, mercati aperti, processi cambiati. Per ciascuna, due colonne. Chi l'ha proposta. Dove è nata.
Il conteggio è la misura della dipendenza. L'azione parte dal prossimo trimestre: apri il rituale dei segnali, affida la prossima fiera a qualcun altro con il mandato di tornare con tre proposte, e finanzia il primo esperimento che arriva da una testa diversa dalla tua. Piccolo, veloce, giudicato da una regola scritta prima.
Due futuri, una scelta
Torniamo al sogno da cui è partita questa serie. Vendere. Andarsene. Un acquirente serio guarda il catalogo per capire il presente, poi cerca la cosa che vale davvero: la capacità di generare il catalogo successivo. Se quella capacità coincide con te, sta comprando la tua permanenza, ed è la clausola che il sogno voleva evitare. Un'azienda che ha imparato a captare e decidere anche con altre antenne resta capace di inventare mentre tu sei sotto l'ombrellone. Quella capacità ha un prezzo in trattativa e un valore anche migliore se resti: un futuro che si progetta in più teste, con la tua libera di guardare più lontano.
In TIPIC ti suggeriremmo di portare questa domanda al tuo prossimo CdA: quante delle ultime dieci idee che hanno prodotto valore in questa azienda sono nate fuori dalla testa di chi la guida?