Il futuro se ne va perchè si sta annoiando
Avete mai pensato che i giovani italiani se ne vanno all'estero non per lo stipendio, ma perché si annoiano di quello che gli proponiamo? Cercano stimoli, un percorso progettato, qualcosa da imparare. I talenti che vorremmo in azienda sono spesso già nei nostri uffici, solo che non li stiamo usando. Il problema non è il mercato del lavoro, è il design organizzativo, che non c'è. Le organizzazioni sono l’unico sistema di accelerazione basato sull'uomo e lo gestiamo in base alla sensibilità storica e familiare. Indovinate come va a finire.
Let the Future Bloom - Hatiye Garip for Fine Acts
I nostri giovani non se ne vanno per i soldi
La storia che ci raccontiamo è comoda. I giovani partono per stipendi più alti, quindi la colpa è del mercato, dei salari, del Paese. E sarebbe già abbastanza grave, considerato lo sforzo efficentista degli ingegneri lungo gli ultimi 30 anni. Tuttavia in qualche modo sembra una spiegazione che ci assolve. Peccato che il discorso non regga. Lo stipendio conta, certo, ma spiega una parte. Chi se ne va, e i più giovani per primi, cerca esperienze, responsabilità vera, un percorso in cui imparare e crescere. Raramente qualcuno parte annoiato dai soldi. Parte annoiato da quello che gli chiediamo di fare.
Le ricerche in ambito organizzativo dicono che la retention non dipende dalla RAL. Lo dice pure McKinsey, che non è esattamente l’esempio di insensibilità ai kpi economici. Quindi: perché per i giovani dovrebbe essere diverso?
Le nuove generazioni non sono un problema in arrivo. Sono già dentro le aziende quando sperimentano il primo impiego o lavorano per sostenere i propri studi, sedute alle scrivanie, in attesa che qualcuno chieda loro qualcosa di più del compitino. Le usiamo a metà, poi le guardiamo andarsene e ci stupiamo. Il talento che inseguiamo con gli annunci, in buona parte, è già a libro paga e ci saluta alla porta mentre noi guardiamo da un’altra parte.
Il talento sottoutilizzato è seduto di fianco a voi
Apriamo posizioni, scriviamo annunci, paghiamo agenzie. Intanto una quota larga delle competenze che ci servono esiste già dentro, usata molto sotto il suo potenziale. Vale per tutti, e di più per i più giovani e le donne, a cui chiediamo una frazione di quello che potrebbero dare. Prima di cercare fuori, varrebbe la pena guardare chi è già al tavolo, e magari chiedergli cosa sa fare.
Resta invisibile per una ragione di disegno. I ruoli sono tagliati stretti, descritti per mansioni invece che per contributo. L'informazione resta nei silos, quindi nessuno vede cosa una persona saprebbe fare se avesse contesto e margine. Così assumiamo fuori competenze che, in forma grezza, abbiamo già dentro. Il costo non compare a bilancio, eppure lo paghiamo due volte.
Dalla gestione per generazioni alla pluralità
Davanti al tema, molti reagiscono nel modo più rassicurante. Dividono le persone per generazioni. Boomer, X, millennial, Z, ciascuno con il suo manuale d'uso. È un approccio che nasconde una contraddizione, la stessa di certe pratiche di inclusione: per includerti, prima ti dico che sei diverso. La pluralità funziona al contrario. Guarda cosa porti, non quando sei nato. Una squadra plurale rende quando le differenze servono al compito, invece di diventare etichette da appendere.
Chi ha più strada alle spalle porta giudizio, pensiero critico, la capacità di leggere un contesto. Chi è più giovane porta domande nuove e una dimestichezza naturale con strumenti che cambiano ogni sei mesi. I due contributi si incontrano in un punto solo, la relazione. E la relazione non si decreta, si costruisce.
Gestire un'azienda non si impara a scuola, né a cena
Ci portiamo dietro due manuali. Quello della scuola, che premia chi risponde bene a domande già scritte. Quello di casa, fatto di buon senso, intuito e fiducia tra le persone. Sono utili, ma con questi due manuali proviamo a gestire organizzazioni complesse e ci sorprendiamo se si inceppano. Nessuno dei due ci ha insegnato a progettare un'organizzazione. Perché progettare un'organizzazione è un mestiere, e i mestieri si imparano.
Qui sta il punto che salta sempre. L'organizzazione è l'unico sistema di accelerazione che l'uomo abbia costruito mettendo insieme altri uomini. Da soli siamo lenti, lo siamo sempre stati. Insieme acceleriamo. Eppure, l'organizzazione è anche l'unica macchina che quasi nessuno progetta davvero. La ereditiamo, la lasciamo crescere per accumulo, la ritocchiamo quando scricchiola. Il talento ci sfugge tra le dita per questo, non per via degli stipendi inglesi o tedeschi.
La relazionalità è il contenuto del lavoro, non il contorno
Ecco l'idea da prendere sul serio. La componente fondamentale del contenuto del lavoro è la relazionalità. Non è il dopo lavoro, è il lavoro. È il motore della motivazione, ed è il modo in cui dentro un'azienda nascono fiducia e comunità. Da qui una conseguenza pratica per chi progetta l'organizzazione. Ruoli, rituali, spazi e tempi vanno disegnati perché la relazione sia possibile, invece di sperare che capiti.
Usare le persone che avete già, e tenere quelle che altrimenti saluterete, è un lavoro di design organizzativo. Riguarda capability e cultura, molto più degli annunci di assunzione. Progettare il futuro di un'impresa vuol dire anche questo, costruire le condizioni perché il talento che è già dentro vi dia tutto quello che ha.
Perché accada, l'informazione deve circolare e le decisioni devono potersi formare dove le persone lavorano. Difficile chiedere il contributo pieno a chi teniamo al guinzaglio corto.