Se decidi tutto tu, chi progetta il futuro?
La prima cosa che trovi al rientro dalle ferie è una fila di decisioni rimaste in attesa. Nessuno ha sbagliato niente: hanno aspettato te. Quella fila misura quanto vale la tua azienda, o il tuo team, quando la tua sedia è vuota.
Climate Migrant Justice - Bibi Sakata for Fine Acts
Vendere. Andarsene. Questa serie di articoli ci ragiona sul serio. Sei settimane, sei dipendenze da smontare, un solo patto: un'organizzazione che cammina anche senza di te. Seconda tappa: le decisioni.
La fila del primo giorno
Primo giorno di rientro. Il computer si accende su una collezione di messaggi che finiscono tutti allo stesso modo. Ne parliamo quando torni. Il preventivo per il cliente nuovo è fermo da dodici giorni. L'assunzione in produzione è sospesa. Il fornitore aspetta una risposta sul cambio di listino. La campagna di settembre è pronta ma nessuno ha premuto il tasto.
Guarda bene quella fila prima di smaltirla, perché contiene un'informazione che nessun report ti darà mai. Ogni voce è una decisione che l'organizzazione poteva prendere e ha preferito parcheggiare. Il telefono che squilla sotto l'ombrellone e la fila del rientro sono le due facce dello stesso fenomeno: tutto ciò che il telefono non ha intercettato si è messo in coda, in silenzio.
Un'azienda che aspetta lavora a metà
Il meccanismo merita un fermo immagine. Mentre una decisione aspetta, tutto il lavoro a valle di quella decisione aspetta con lei. Il preventivo fermo tiene fermo il commerciale, il cliente e la produzione che dovrebbe pianificare la commessa. La velocità di un'organizzazione coincide con la velocità del suo decisore più carico. Se il decisore più carico sei tu, il tuo calendario è il piano industriale vero, qualunque cosa dica quello ufficiale.
Questo costo non compare a bilancio perché si presenta sotto falso nome: attesa, riunione di allineamento, giro di mail per avere il via libera. Ne abbiamo scritto parlando delle riunioni che producono aggiornamenti invece di decisioni. La coda davanti alla tua porta è la stessa malattia, misurata in giorni invece che in ore.
Quanto costa la coda
I numeri disponibili arrivano da un'indagine globale di McKinsey su oltre 1.200 manager: meno della metà giudica tempestive le decisioni della propria organizzazione, e il 61 percento dichiara che almeno metà del tempo dedicato a decidere è speso male. Il conto economico dell'esercizio, costruito su una tipica azienda Fortune 500 americana, arriva a 530.000 giornate manageriali perse in un anno. Il calcolo fotografa una grande impresa americana e va letto come ordine di grandezza dei mercati avanzati, non come statistica italiana. La proporzione però regge a ogni scala: un'azienda da cento persone che decide lentamente brucia le sue giornate con la stessa diligenza.
L'ultima parola e il collo di bottiglia
Nella cultura d'impresa italiana l'ultima parola dell'imprenditore resta normale, e per lunghi tratti della vita aziendale è un vantaggio: velocità, coerenza, un'identità riconoscibile. Il punto critico arriva con la crescita. A un certo fatturato, a un certo numero di persone e di mercati, l'azienda supera la capacità di una testa sola. Ha superato il punto in cui il fondatore può tenere tutto insieme da solo, senza avere ancora costruito il sistema che lo sostituisce. Lo stesso schema si replica quando il direttore di un gruppo presidia ogni passaggio diventando un collo di bottiglia.
La fotografia italiana aiuta a capire la scala del tema. Secondo la sedicesima edizione dell'Osservatorio AUB, che monitora le aziende italiane sopra i 20 milioni di fatturato, il 26 percento ha un leader ultrasettantenne. E lo stesso Osservatorio documenta un dato incoraggiante: le successioni al vertice gestite per tempo portano in media 3 punti di crescita in più nei tre anni successivi. Delegare le decisioni prepara quel passaggio, e l'ultima parola resta dove è sempre stata. Cambia solo quante questioni devono arrivarci.
Delegare le decisioni: porte a doppio senso
Jeff Bezos divide le decisioni in due famiglie. Le porte a senso unico, irreversibili o quasi, meritano lentezza e il tavolo più alto. Le porte a doppio senso, quelle da cui si può tornare indietro, meritano velocità e mani diverse dalle tue. La maggior parte delle decisioni in coda davanti alla tua porta appartiene alla seconda famiglia, e viaggia al prezzo della prima.
L'esercizio del rientro parte dalla fila stessa. Per ogni voce, tre domande: era reversibile? Sotto quale soglia economica stava? Esisteva una regola scritta che avrebbe permesso a qualcun altro di deciderla? Poi individua i cinque tipi di decisione che ricorrono più spesso e per ciascuno scrivi due righe: fino a quale soglia decide chi, e sopra quale soglia sale da te. Chi ha fatto l'esercizio dell'ombrellone del primo articolo ha già la materia prima: le voci della seconda colonna sono esattamente le regole da scrivere.
L'unica decisione che resta tua
Ogni decisione che smette di passare da te libera due risorse: i giorni di chi aspettava, e la tua testa. La prima si vede subito nei tempi di risposta. La seconda vale di più. Una testa libera dal presente può occuparsi del solo dossier che nessuna regola scritta potrà mai delegare: leggere il contesto, scegliere la direzione, progettare il futuro dell'azienda. Le porte a doppio senso si possono affidare. Le domande su dove andare no, e oggi nessuno le presidia perché sei in coda insieme alle altre pratiche.
In TIPIC ti suggeriremmo di portare questa domanda al tuo prossimo CdA: quante delle decisioni prese in questa stanza nell'ultimo trimestre avevano davvero bisogno di questo tavolo?